Onzekerheid bij jonge professionals of leidinggevenden: kwaliteit of belemmering?

Kwaliteit of belemmering?

Laat ons starten met een voorbeeld: je leidinggevende plant onverwachts een meeting met je in. Je denkt meteen: “Het is zo ver! Ze hebben ontdekt dat ik al jaren herhaaldelijk dezelfde fout aan het maken ben en ze gaan me ontslaan of een demotie voorstellen.” Als blijkt dat dit gesprek helemaal niet die richting uitgaat, ben je opgelucht dat je voorlopig niet ontmaskerd werd. Al scheelde het naar jouw gevoel geen haartje. Wanneer je daarentegen successen behaalt, denk je er meestal niet aan dit toe te schrijven aan jouw competenties maar is het volgens jou eerder een kwestie van geluk, timing of het misleiden van anderen. Bijvoorbeeld: “Ik ben na mijn stage aangenomen omdat er toevallig net iemand uitviel en ik de werking al kende .”

In tegenstelling tot wat we vaak denken, blijken ook leidinggevenden of succesvolle professionals wel eens te worstelen met het oplichterssyndroom. Het beeld van de zelfzekere leidinggevende met de olifantenhuid gaat lang niet altijd op. De grootste prevalentie van het oplichterssyndroom zien we bij  jonge vrouwelijke leidinggevenden. Mogelijks verklaart dit mee waarom 46% van de leidinggevenden aangeeft niet graag ‘baas’ te zijn. 14% geeft zelfs aan nachtmerries te hebben over de job en 6% zocht psychologische hulp. Hoewel deze cijfers erg opvallend zijn, komt dit weinig aan bod in artikels of onderzoek, mogelijks omdat de problematiek zich in de taboesfeer bevindt.  

Ondanks de negatieve connotatie van de term 'syndroom', kan het oplichterssyndroom ook als een kwaliteit gezien worden. Onzekere personen gaan alles veel meer overdenken wat de kans op impulsieve slecht onderbouwde beslissingen verkleint. Ze zullen steeds erg zorgvuldig te werk gaan om zo goed mogelijk werk af te leveren. Verder zijn ze vaak empathisch en proberen ze ieders vriend te zijn. Ze zijn dan ook goed in het vinden van compromissen om iedereen tevreden te houden. 

Toch zien veel personen het op een gegeven moment als een belemmering en dat wordt het ook wanneer je hierdoor je dromen of ambities opgeeft. Of als je jezelf te pletter werkt om de schijn hoog te houden.

Maar er is goed nieuws! Het is geen echt syndroom. Het is geen onveranderlijke persoonlijkheidstrek waar je lijdzaam mee verder moet. Het is een reactie op een bepaalde situatie. Gedrag dus. En daar kunnen we wel mee aan de slag gaan zodat je een goede middenweg vindt waarbij je kwaliteiten blijven schitteren zonder de belemmeringen ervan te ervaren.

Vaak zie je twee reactiepatronen, te vergelijken met wat we in de psychologie passieve en actieve faalangst noemen. Ofwel ga je uitdagingen uit de weg (je laat een promotie schieten, stelt je niet kandidaat voor een bepaalde vacature, …), kortom je laat je ambities varen. Dit gaat vaak gepaard met heel wat uitstelgedrag. Bij het tweede reactiepatroon ga je net heel perfectionistisch te werk en ga je zo hard werken dat je er uiteindelijk aan onderdoor gaat. Het zal je dus niet verwonderen dat we deze jonge succesvolle mensen regelmatig ontmoeten in het kader van burn-outbegeleiding.

Gelukkig kan je gedrag veranderen. Inspiratie hiervoor kan je misschien halen bij oudere leidinggevenden en professionals.

Wat maakt dat oudere leidinggevenden en professionals minder vatbaar zijn voor het oplichterssyndroom?

1. Ze hebben geleerd om beter te relativeren. Jongere leidinggevenden of professionals zullen daarentegen vaker de fout bij zichzelf leggen en hier dan ook nog over blijven piekeren (“Wat had ik anders kunnen doen?”, “Ben ik wel geschikt voor deze job?”, “Wat zullen mijn medewerkers nu over mij denken?”, …). Piekeren vraagt heel wat energie die je in andere zaken had kunnen investeren. Ga dus op zoek naar iemand die je hiervoor enkele technieken kan aanleren.
    
2. Ze hebben de kracht ontdekt van positieve gedachten. Als je denkt dat je een slechte leidinggevende bent dan ga je ook op zoek naar voorbeelden die stroken met dat idee waardoor je een neerwaartse spiraal zal creëren. Als je denkt dat je een goede leidinggevende bent dan zoek je voorbeelden die dit aantonen. Probeer het een tijdje, bijvoorbeeld door een dagboek met positieve voorbeelden aan te leggen en je zal merken dat je een opwaartse spiraal creëert.
    
3. Ze beseffen dat ze geen übermensch zijn die alles moet kennen en kunnen. Stap af van dat idee en omring je door werknemers of collega’s die expertise hebben in bepaalde domeinen. Zij voelen zich hierdoor ongetwijfeld gewaardeerd. Een win-win situatie dus.
    
4. Ze zijn gestopt zichzelf te vergelijken met andere leidinggevenden. Andere leidinggevenden hebben hun sterktes en hun zwaktes net zoals jij. Ga uit van je eigen sterktes en wees de leider of professional die jij graag wil zijn. Zolang jij ’s morgens nog in de spiegel kan kijken, is alles OK.

Dus onzekerheid bij jonge leidinggevenden en professionals: kwaliteit of belemmering? Jij Beslist! 

Wil je hierover graag meer in detail praten?

Contacteer Saskia Poelmans of bel ons op 053/85 77 77.